Ouvir a opinião e/ou percepção dos operadores sob falhas identificadas pode encurtar o caminho para a solução de forma valiosa.
Construir um procedimento de solução de problemas que seja efetivamente eficaz é um grande desafio. Mas torná-lo uma caixa de ferramentas no qual somente alguns designados têm condições de operar é um enorme problema ao longo do tempo. Muitas organizações fazem questão de afirmar que analisam todas as possibilidades, que dão ouvido à todas as hipóteses. Agora, não ouvir quem estava diretamente envolvido pode se tornar uma falha imperdoável e, levar as atividades de solução de problemas por caminhos inimagináveis e passar muito longe da resposta necessária: a solução. No chão de fábrica ouvir o operador é parte integrante do plano de ação ou melhor, da análise do problema. Deve ser entendida como uma atitude inteligente.
Muitos relatórios de ação corretiva trazem estampado uma falha maior do que o problema em análise: não consideram todas as hipóteses. Em teoria, até afirmam que sim, até incluem os nomes de todos os envolvidos na solução. Mas aí já encontramos o primeiro problema: no caso do chão de fábrica, é comum não ouvir o operador. No máximo, alguém da equipe vai ao local onde ocorreu o problema e tenta identificar algo anormal. Conversa um pouco… analisa… tira as suas conclusões. O fato é que, em geral não questionam os operadores sobre a sequência de atividades que deu origem a falha, os controles, as variáveis, o cenário como um todo. Costumam analisar sob o momento da visita, como se hipoteticamente a falha esteja se repetindo naquele instante.
Abordar o operador de forma correta é importante
A cultura organizacional, que envolve a participação, em diferentes níveis deve ser estabelecida. Não adianta ter um modelo ideal e não conseguir praticá-lo. É preciso que os operadores tenham confiança no processo e nos gestores para que possam sentir-se à vontade em apresentar os fatos que podem auxiliar na solução dos problemas que houver.
Simplesmente perguntar o que ocorreu, o que viram, a opinião não é suficiente. Enquanto estas pessoas não percebem que estão sendo de fato ouvidas e, podem colaborar com a solução de problema, nada de relevante irá ocorrer. E como fazer isto? Em primeiro lugar é preciso transmitir confiança, dar atenção à todos. No passo seguinte, é preciso deixar que percebam as suas ideias consideradas no processo de análise. Uma boa forma é deixar visível as informações coletadas no processo de identificação. Por exemplo, tenha em local acessível o diagrama de Espinha de Peixe com as ideias anotadas. E se, for considerada hipótese relevante, como previsto na metodologia, destaque a informação (um círculo em vermelho, por exemplo). Isso transmite sinal de que a ideia / sugestão foi considerada, sem precisar de retornar para confirmar. É visível.
Na implantação, envolva os operadores no que for possível, comece por informar o plano de ação e como poderá contar com o apoio deles. Dependendo da ação prevista, solicite que os operadores possam executá-la, de acordo com o esperado. A medição do resultado também deve ser pública – todos devem ter condições de acompanhar. Utilize o quadro informativo ou mesmo a sequência da análise e, mostre o que foi feito, está sendo feito e o resultado. Um acompanhamento progressivo e contínuo.
Por fim, ao concluir, dê um feedback a todos, ainda que negativo. Se for positivo parabenize a todos. Se for negativo, envolva para identificar oportunidades e continue confiando em todos os envolvidos.
A consciência da metodologia é relevante
Quanto mais os operadores puderem conhecer a base da metodologia adotada na solução de problemas eles irão colaborar. Terem condições de acompanhar o fluxo de trabalho proporciona melhoria na autoestima. Assim, se você utilizar um procedimento de 8D clássico, ou Fast Response ou ainda QRQC, pouco importa no processo de motivação se as pessoas não entenderem o que está acontecendo.
É por isto que, em algumas metodologias esta etapa é realizada no chão-de-fábrica, com os quadros informativos disponíveis o tempo todo. Se esta não é sua prática, repense imediatamente. É assim que se envolve as pessoas enquanto elas continuam realizando as suas tarefas rotineiras. Não é preciso tirá-las dos seu espaço e levar para uma sala reservada todas as vezes.
Da mesma forma que o fundamento destas metodologias é o PDCA, utilize o conceito para planejar a solução e encaminhamento das atividades programadas.
Nem tudo é fácil nem tudo é o paraíso
É claro que na maioria das organizações este processo não é efetivo. Em geral, os operadores são parte do processo produtivo. Valem tanto quanto as máquinas e dispositivos. São considerados como possível parte da raiz do problema. Se o gestor principal tem características predominantes de autoridade, os operadores irão sentir-se acuados e não irão colaborar. Muitas vezes este sentimento é proporcionado já pelo gestor imediato. Se este é o caso, deve-se então fazer um diagnóstico e agir o quanto antes.
Pensemos no sentido positivo. Há um ambiente propício para gerir uma cultura colaborativa. Então é preciso definir um plano de trabalho e começar a implantação verdadeira e real. No final, é preciso que o processo de solução de problemas traga resultados para a organização.
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Estabelecer um check list com todas as ações que descrevemos pode ser um passo significativo para a mudança proposta. Considere que precisará conscientizar o nível de gestão sobre os ganhos – vantagens e desvantagens, a linguagem típica do grupo. E para os operadores, um processo de capacitação para o uso da metodologia. Mas acima de tudo, é preciso atenção e paciência para que este modo de agir se consolide na rotina de todos até que se torne natural.
Imagine depois, além do processo de implantação as vantagens inerentes que devem proporcionar quando houver auditorias, a melhora do processo de obtenção de ideias, a participação como um todo.
PMCC – Programa de Melhoria Contínua do Conteúdo: atualizado em 15/04/2020
